Versicherungen, ein bewährtes Instrument zum Risikotransfer, sind für viele Schwellen- und Grenzmärkte nach wie vor ein fernes Ziel. Obwohl sie am stärksten von Klima-, Gesundheits- und Wirtschaftsschocks betroffen sind, haben Privatpersonen, Unternehmen und sogar Staaten in Schwellenländern oft keinen Zugang zu einer sinnvollen Versicherungsdeckung. Diese Schutzlücke ist nicht nur eine statistische Grösse, sondern die Ursache für eine tiefgreifende und systemische Anfälligkeit und muss unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Dynamiken dieser Märkte angegangen werden.

Versuchen wir, dieses komplexe Thema zu entschlüsseln und Argumente für eine skalierbare, inklusive Versicherung in Schwellenländern zu entwickeln.

Das Problem von hohem Risiko und geringer Versicherungsdeckung

In vielen Schwellenländern ist die Versicherungsdurchdringung erschreckend gering, beispielsweise 0,4 Prozent in Nigeria, 0,6 Prozent in Ägypten und 0,7 Prozent in Pakistan, um nur einige zu nennen. Dies ist nicht nur eine Unannehmlichkeit, sondern ein tief verwurzeltes strukturelles Problem. Wenn eine Überschwemmung Immobilien und Infrastruktur unter Wasser setzt, wenn eine Dürre die Ernte vernichtet oder wenn eine Einkommensquelle versiegt, sind nicht versicherte Menschen gezwungen, auf sich selbst oder informelle kommunale Unterstützungsmechanismen zurückzugreifen, die durch starke familiäre oder stammesbezogene Unterstützungssysteme gekennzeichnet sind. Diese Systeme sind in gewisser Weise informelle Instrumente zur Risikoteilung und haben ihre Vorzüge, aber oft fehlt es ihnen an Grösse, Kapital und Schnelligkeit, um auf eskalierende Risiken wie klimabedingte Katastrophen oder gesundheitsbezogene Krisen zu reagieren.

Auf Makroebene schränken das Fehlen einer formellen Versicherung und die daraus resultierende Schutzlücke die Fähigkeit des Staates ein, Risiken proaktiv zu bewältigen. Dieser Ex-post-Ansatz übt einen erheblichen finanziellen Druck auf die Regierungen aus und verlangsamt letztlich das Wirtschaftswachstum. Ein typisches Beispiel hierfür sind die Überschwemmungen in Pakistan im Jahr 2022, die Schäden in Höhe von insgesamt über 14,9 Milliarden US-Dollar und wirtschaftliche Verluste in Höhe von insgesamt rund 15,2 Milliarden US-Dollar verursachten. Das Land, das mit finanziellem Druck zu kämpfen hat, verfügt über einen kleinen Nichtlebensversicherungsmarkt von etwa 850 Millionen US-Dollar und fast keine Katastrophenrisikoversicherung. Es ist auf eigene Ressourcen und die Unterstützung von Gebern angewiesen, um Millionen von Menschen zu versorgen und die beschädigte Infrastruktur wieder aufzubauen.

Westliche Modelle lassen sich nicht immer übertragen

Es ist naheliegend, sich an den reifen westlichen Märkten zu orientieren. Schliesslich bieten diese Märkte jahrzehntelange Erfahrung und bewährte Verfahren, Regulierung, Kapital und Innovation. Der Versuch, ihre Modelle direkt auf Schwellenländer zu übertragen, verfehlt jedoch oft das Kernproblem, nämlich den unterschiedlichen Kontext.

Nehmen wir zum Beispiel Pakistan. Trotz der obligatorischen Kfz-Haftpflichtversicherung liegt die Gesamtdurchdringung von Kfz-Versicherungen weiterhin unter 3 Prozent. Man könnte dies als ein Problem der Durchsetzung bezeichnen, aber eine andere Sichtweise ist, dass über 97 Prozent der Autofahrer ein Versicherungsmodell, das ihnen fremd, teuer oder zu komplex erscheint, effektiv «ablehnen». Dies ist nicht nur ein Versagen der Durchsetzung, sondern ein grösseres Problem der Produktinkongruenz mit dem Markt.

Die Herausforderung besteht daher nicht einfach darin, bestehende Versicherungsmodelle zu skalieren, sondern neu zu überdenken, was «Versicherung» für diese Gesellschaften bedeutet.

Versicherungen für Schwellenländer neu denken

Wir sind der Meinung, dass wir, um Versicherungen in Schwellenländern zu demokratisieren, einen Paradigmenwechsel brauchen und traditionelle Konzepte neu definieren müssen. Das bedeutet, traditionelle Denkweisen abzulegen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, Produkte zu überarbeiten, Prozesse zu vereinfachen und den Begriff «Erfolg» neu zu definieren – oder, wie wir es nennen, «inklusive digitale Versicherungen» zu schaffen. Zwei leistungsstarke Instrumente helfen dabei:

Das erste ist eine Denkweise der «Versicherungsinklusion». Dies ist nicht nur ein Modewort, sondern eine Philosophie. Inklusion bedeutet, von der Perspektive derjenigen auszugehen, die noch nie oder nur selten mit formellen Versicherungen in Berührung gekommen sind. Wenn über 95 Prozent der Bevölkerung keine vorherigen Erfahrungen mit Versicherungen haben, kann man nicht allein auf alten Modellen aufbauen. Man muss von Grund auf neu entwerfen.

Das zweite ist natürlich der Einsatz von Technologie, einschliesslich Spitzentechnologien. Wenn wir uns andere Branchen um uns herum ansehen, lernen wir, dass Technologie tatsächlich dazu beitragen kann, ein Produkt oder eine Dienstleistung innerhalb einer Lebensspanne zu demokratisieren. In unserem Modell der inklusiven digitalen Versicherung wird Technologie nicht als Wegbereiter eingesetzt, sondern bildet die Grundlage für marktbildende Innovationen. Durch die Neugestaltung jedes einzelnen Schrittes – sei es Produkt, Prozesse, Vertrieb, Zahlung, Service, Schadensfälle oder Kundenbindung – können wir mehr Menschen erreichen, Kosten niedrig halten und Vertrauen aufbauen.

Ausgestattet mit dem Kernkonzept der «Inclusive Digital Insurance» wollen wir nun verstehen, wie es am besten angewendet werden kann, um den Versicherungsmarkt in einem bestimmten Schwellen- oder Grenzmärkten zu vergrössern.

Vier sozioökonomische Schichten, vier verschiedene Ansätze

Lassen Sie uns einen typischen Schwellenmarkt in vier Einkommenssegmente unterteilen. Diese Segmente müssen aus der Perspektive der Schwellenländer betrachtet werden, in denen das Pro-Kopf-Einkommen oft zwischen 1.000 und 2.000 US-Dollar liegt. Jedes Segment erfordert eine andere Strategie, einen anderen Ansatz und ein anderes Design.

Über dem Pro-Kopf-Einkommen oder mit einem Einkommen von über 32 US-Dollar pro Tag: Diese Kunden ähneln in etwa den typischen Kunden in entwickelten Märkten. Hier gibt es die Infrastruktur für traditionelle Versicherungen, und die etablierten Anbieter bedienen sie oft bereits fast effektiv. Für diese Kunden verbessert die Technologie das Kundenerlebnis, beispielsweise durch Telematik für Kraftfahrzeuge, Selbstbedienungsportale für Schadensfälle, KI-gesteuerte Kunden-Bots und so weiter. Der Einsatz von Technologie dient in erster Linie der Bequemlichkeit und der Verbesserung des Kundenerlebnisses.

Mittlere Einkommensschicht oder Personen mit einem Einkommen von 8 bis 32 Dollar pro Tag: Dies ist das grösste und wichtigste Segment für die Erschliessung von Skaleneffekten und stellt eine interessante Herausforderung dar: Zu arm, um herkömmliche Angebote zu verkaufen, und zu reich, um ignoriert zu werden! Diese Bevölkerungsgruppe wird derzeit schnell von der digital versierten Generation Z dominiert und benötigt kommerziell tragfähige Versicherungen, die gerade ausreichend, leicht verfügbar, einfach, relevant und reibungslos sind. Ähnlich wie sie andere Dienste wie Taxifahren, Online-Shopping, Pizza bestellen oder das Bezahlen von Stromrechnungen nutzen. Diese Käufergruppe ist wirklich das Gesicht der «Post»-Digitalisierung nach COVID in einem typischen Schwellenmarkt und hält Technologie für selbstverständlich, um die Anmeldung, die Zahlung von Prämien (und Ansprüchen), den Service und die Schadensabwicklung zu vereinfachen.

Segment mit niedrigerem Einkommen oder Personen, die etwa 2 bis 8 Dollar pro Tag verdienen: Hier ist ein Hybridmodell erforderlich, das eine Mischung aus Kommerzialisierung und Subventionen darstellt. Ein vielversprechendes Konzept ist ein «Freemium»-Modell, bei dem ein grundlegender Schutz kostenlos angeboten wird, um Vertrauen und Bekanntheit aufzubauen, gefolgt von einer kostenpflichtigen Verlängerung oder Aufwertung des Versicherungsschutzes. Digitale Tools halten die Gemeinkosten minimal, sodass der grösste Teil der Prämie für die Versicherungskosten statt für Verwaltung und Gemeinkosten verwendet wird.

Das unterste Segment der Pyramide oder Personen, die weniger als 2 Dollar pro Tag verdienen: Für dieses Segment muss die Versicherung als Infrastruktur und öffentliches Sicherheitsnetz betrachtet werden und nicht als Einzelhandelsangebot. Der Risikoschutz in den Bereichen Gesundheit, Klimakatastrophen oder Einkommensverlust sollte staatlich unterstützt und möglicherweise kostenlos sein, bis die Menschen aus der extremen Armut herauskommen. Allzu oft fördern Entwicklungsprogramme regressive Subventionsversicherungssysteme in der Hoffnung, dass die Gemeinschaft nach einer bestimmten Anzahl von Jahren in der Lage sein wird, Prämien zu zahlen, aber bisher sind noch keine nennenswerten Erfolge zu verzeichnen.

Schwellenländer bieten grosse Chancen

Dies ist nicht nur eine soziale Initiative, sondern auch eine strategische Chance, da diese Märkte ein erhebliches kommerzielles Potenzial bieten. Es gibt überzeugende wirtschaftliche Argumente für etablierte Versicherer, Rückversicherer und Broker, insbesondere aus westlichen Märkten, sich in Schwellenländern zu engagieren.

Viele Schwellenländer haben inzwischen Lizenzierungssysteme für Mikroversicherer, die überraschend geringes eingezahltes Kapital erfordern, in bestimmten Märkten sogar nur 30.000 US-Dollar. Dies öffnet schlanken und missionsorientierten Akteuren die Tür für die Erprobung inklusiver Modelle. Natürlich ist dies leichter gesagt als getan, da die eigentliche Herausforderung darin besteht, geeignete Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese gut umzusetzen. Ohne ein Umdenken, wie diese Bevölkerungsgruppen erreicht werden können, oder ohne eine einfache Nachahmung westlicher Modelle läuft die Branche Gefahr, dass die geringe Marktdurchdringung und die Unterversorgung der Kunden bestehen bleiben.

Fazit

Die Versicherungsbranche steht an einem Scheideweg. Wenn wir an den etablierten Modellen aus den reifen Märkten festhalten, laufen wir Gefahr, Ausgrenzung, Verwundbarkeit und begrenzte Reichweite aufrechtzuerhalten. Wenn wir jedoch eine neue Denkweise annehmen, die von Inklusion und Technologie für Skalierbarkeit geprägt ist, können wir neu definieren, was Versicherung in den Schwellenländern bedeutet.

Rehan Butt

Rehan Butt ist Gründer und CEO von Instaful Solutions und arbeitet daran, Versicherungen in Schwellenländern zu demokratisieren, indem er mit dem privaten, öffentlichen und Entwicklungssektor zusammenarbeitet. Sein LinkedIn-Profil.

Hören und lesen Sie auch: thebrokernews Podcast Folge 6: Newton Bezeng und die Mission von BeNew Insurance, die Mikroversicherung in Afrika zu revolutionieren

Die Welt ist derzeit von Volatilität, Unsicherheit und Veränderungen geprägt. Eines steht jedoch fest: Wer Risiken nicht proaktiv managt, wird schnell zum Getriebenen. Doch wie gelingt es Versicherungsunternehmen, aber auch allen anderen Industrien, kritische Ereignisse frühzeitig zu erkennen und effektiv zu mitigieren? Die Antwort liegt in einem dynamischen Ansatz im Internen Kontrollsystem (IKS).

Effizienz, Transparenz und Flexibilität – diese Schlagworte sind längst keine leeren Floskeln mehr, sondern überlebenswichtige Prinzipien für jede Organisation. Doch während viele Unternehmen noch in statischen Tabellen (ja, wir sprechen von Excel!) feststecken, zeigt die Praxis: Nur ein dynamisches, digitales IKS kann die Anforderungen der modernen Geschäftswelt erfüllen.

Von Excel zu Echtzeit: Der Paradigmenwechsel

Statische Tabellen haben ausgedient. Sie sind zeitaufwendig, fehleranfällig und bieten kaum Spielraum für schnelle Anpassungen. Ein dynamisches IKS hingegen revolutioniert das Risikomanagement durch:

• Echtzeitinformationen: Risiken werden nicht erst im Nachhinein erkannt, sondern unmittelbar identifiziert und behandelt.
• Verantwortlichkeitsklarheit: Jede Kontrolle ist einer konkreten Person zugeordnet – das steigert die Nachverfolgbarkeit und Effizienz.
• Flexibilität: Änderungen in Prozessen oder Personal können nahtlos umgesetzt werden.

Der entscheidende Unterschied zwischen statischen und dynamischen Systemen liegt in der Zeitkomponente. Während statische Systeme oft nur einmal pro Jahr zurückschauen, ermöglichen dynamische Lösungen eine zeitnahe Risikoaufdeckung und einen kontinuierlichen Datenzugriff.

Die fünf Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Umstellung

Die Migration von statischen zu dynamischen Systemen ist kein Hexenwerk, erfordert aber eine sorgfältige Anpassung in fünf zentralen Bereichen:

1. Verantwortlichkeiten: In dynamischen Systemen gibt es keine anonymen Funktionen – jede Kontrolle wird namentlich zugeordnet. Stellvertreterprozesse und nahtlose Übergabe bei Stellenwechseln sind dabei essenziell.
2. Unabhängigkeit: Bei hohen Risiken sind unabhängige Kontrollen unverzichtbar. Dynamische Systeme ermöglichen dies durch klare Zuordnungen und eine stärkere Betonung der Zeitdimension.
3. Periodizität: Statt täglicher Dokumentationen ermöglichen automatisierte Systeme stichprobenartige Kontrollen – ohne die Prozesssicherheit zu gefährden.
4. Kontrolldichte: Übermässig detaillierte Pläne werden durch effiziente Zusammenlegungen ersetzt, um die Auftragstreue nicht zu gefährden.
5. Nachweisdokumentation: Digitale Lösungen bieten revisionssichere Dokumentationen, die sicherstellen, dass Geschäftsprozesse ordnungsgemäss und risikominimiert ablaufen.

Chancen und Grenzen der Digitalisierung

Die Vorteile eines dynamischen IKS liegen auf der Hand: geringere manuelle Aufwände, verbesserte Datenqualität und eine höhere Risikotransparenz. Doch es gibt auch Herausforderungen:

• Implementierungsaufwand: Die Einführung erfordert sorgfältige Planung und Ressourcen.
• Technologieabhängigkeit: Die Stabilität und Sicherheit der IT-Infrastruktur sind entscheidend.
• Individuelle Anpassungen: Standardlösungen decken nicht immer die spezifischen Anforderungen jedes Unternehmens ab.

Der Wettbewerbsvorteil liegt in der Dynamik

Unternehmen, die den Schritt zur Digitalisierung und Automatisierung ihrer IKS-Prozesse wagen, sichern sich einen klaren Wettbewerbsvorteil. Doch der Erfolg hängt von einem bewussten Vorgehen ab – von der sorgfältigen Planung bis zur kontinuierlichen Anpassung.

Praxis-Tipp: Nutzen Sie erschwingliche Web-Tools, um Ihre Kontroll- und Massnahmenpläne aus statischen Tabellen in ein dynamisches System zu migrieren. Die Investition lohnt sich – nicht nur für die Effizienz, sondern auch für die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.

Christian Hafner, swissaxis AG

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The world is currently characterised by volatility, uncertainty and change. However, one thing is certain: if you don’t manage risks proactively, you will quickly become the one driven. But how can insurance companies, as well as all other industries, identify critical events at an early stage and mitigate them effectively? The answer lies in a dynamic approach to the internal control system (ICS).

Efficiency, transparency and flexibility – these buzzwords have long since ceased to be empty phrases and have become vital principles for every organisation. However, while many companies are still stuck in static tables (yes, we are talking about Excel!), practice shows that only a dynamic, digital ICS can meet the requirements of the modern business world.

From Excel to real time: the paradigm shift

Static spreadsheets have had their day. They are time-consuming, prone to error and offer little leeway for quick adjustments. A dynamic ICS, on the other hand, revolutionises risk management by providing

• real-time information: risks are not only identified after the fact, but are immediately identified and dealt with.
• Clarity of responsibility: each control is assigned to a specific person – this increases traceability and efficiency.
• Flexibility: Changes in processes or personnel can be seamlessly implemented.

The crucial difference between static and dynamic systems lies in the time component. While static systems often only look back once a year, dynamic solutions enable real-time risk detection and continuous data access.

The five key elements for a successful conversion

The migration from static to dynamic systems is not rocket science, but it does require careful customisation in five key areas:

1. Responsibilities: In dynamic systems, there are no anonymous functions – each control is assigned by name. Substitute processes and seamless handover when employees change jobs are essential.
2. Independence: Independent controls are essential for high risks. Dynamic systems enable this through clear assignments and a stronger emphasis on the time dimension.
3. Periodicity: Instead of daily documentation, automated systems enable random checks – without jeopardising process reliability.
4. Control density: Excessively detailed plans are replaced by efficient consolidations so as not to jeopardise adherence to the contract.
5. Audit documentation: Digital solutions provide audit-proof documentation to ensure that business processes run properly and with minimal risk.

Opportunities and limitations of digitalisation

The advantages of a dynamic ICS are clear: reduced manual effort, improved data quality and greater risk transparency. However, there are also challenges:

• Implementation effort: Introduction requires careful planning and resources.
• Dependency on technology: The stability and security of the IT infrastructure are crucial.
• Individual adjustments: Standard solutions do not always cover the specific requirements of each company.

The competitive advantage lies in the dynamics

Companies that dare to take the step towards digitisation and automation of their ICS processes secure a clear competitive advantage. However, success depends on a conscious approach – from careful planning to continuous adjustment.

Practical tip: Use affordable web tools to migrate your control and action plans from static tables to a dynamic system. It’s an investment that pays off – not only in terms of efficiency, but also for the future viability of your company.

Christian Hafner, swissaxis AG

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Die Landwirtschaft bildet das Fundament unserer Gesellschaft. Sie versorgt uns nicht nur mit Nahrungsmitteln, sondern schafft auch Arbeitsplätze und prägt unseren Umgang mit der Umwelt. Doch sie steht unter Druck: Entwaldung, Bodenzerstörung und Treibhausgasemissionen sind häufig die Schattenseiten intensiver Bewirtschaftung.

Gibt es einen Ausweg? Swiss Ark Partners AG sagt Ja! Denn innovative Modelle zeigen, dass Landwirtschaft nicht nur nachhaltig betrieben werden kann, sondern auch aktiv Natur und Menschen schützt. Ein Beispiel aus Südamerika zeigt, wie die Kombination aus Viehzucht, Waldschutz und sozialen Initiativen eine Win-win-Situation für alle Beteiligten schaffen kann.

Die Definition von Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist mehr als ein Schlagwort; sie erfordert langfristiges Denken und den Erhalt von Ressourcen. Innovative Konzepte vermeiden das Abholzen grosser Flächen und kombinieren Weidehaltung mit dem Schutz bestehender Ökosysteme. Solche Ansätze fördern natürliche Kreisläufe, binden CO₂ und bleiben wirtschaftlich tragfähig.

Waldschutz als landwirtschaftliche Praxis

Ein weit verbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass Landwirtschaft und Natur im Widerspruch stehen. Richtig umgesetzt, kann die Landwirtschaft Waldflächen schützen und sogar erweitern. Projekte in Südamerika zeigen, dass nachhaltige Viehzucht in Kombination mit naturnahem Waldschutz erhebliche Mengen CO₂ speichern kann.

Rinder als Klimaschützer

Obwohl Rinder oft als Umweltverschmutzer angesehen werden, können sie unter optimalen Bedingungen zum Klimaschutz beitragen. Durch intelligentes Weidemanagement und natürliche Düngung fördern sie den Boden, ohne chemische Düngemittel zu verwenden. Dies führt zu fruchtbaren Böden und gesunden Ökosystemen.

Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell auch für die Versicherungsbranche

Nachhaltige Landwirtschaft ist nicht nur ökologisch sinnvoll, sondern auch wirtschaftlich attraktiv. Verantwortungsbewusste Unternehmen profitieren von reduzierten Kosten, neuen Märkten und einem verbesserten Image. Auch die Versicherungsbranche erkennt, dass nachhaltige Agrarunternehmen geringere Umweltrisiken und stabilere Erträge aufweisen.

Soziale Verantwortung in der Landwirtschaft

Ein oft übersehener Punkt ist der Beitrag nachhaltiger Landwirtschaft zur sozialen Entwicklung. Initiativen in Südamerika zeigen, wie nachhaltige Praktiken Arbeitsplätze schaffen und die Infrastruktur verbessern.

Ein Aufruf zur Veränderung

Nachhaltige Landwirtschaft ist die Zukunft, erfordert aber kollektive Anstrengungen aller Akteure—von Landwirten über Unternehmen bis hin zu Verbrauchern. Visionäre Modelle wie die der Swiss Ark Partners AG beweisen, dass ökologischer Erfolg und wirtschaftlicher Gewinn Hand in Hand gehen können.

Landwirtschaft ressourcenschonend und nachhaltig

Die Landwirtschaft von morgen kann ressourcenschonend und nachhaltig sein. Unternehmen, die diesen Weg beschreiten, sichern sich wirtschaftliche Vorteile und leisten einen wertvollen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung. Die Versicherungsbranche sollte nachhaltige Agrarmodelle priorisieren, denn eine Landwirtschaft, die Natur und Menschen schützt, ist nicht nur notwendig, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll.

Gastbeitrag von Swiss Ark Partners AG

Das neue Widerrufsrecht zugunsten des Versicherungsnehmers führt zu einigen Unsicherheiten, die nachfolgend im Gastbeitrag von Rechtsanwalt Dr. John Trachsel erörtert werden.

Problemstellung

Im Vertragsrecht gilt seit alters her der Grundsatz pacta sunt servanda (dt. Verträge sind einzuhalten), welcher das Prinzip der Vertragstreue zum Ausdruck bringt. Zu einem gewissen Grad öffnet das VVG aber die Tür zum Schema trial and error. So wurde in das Versicherungsvertragsgesetz (VVG) per 1. Januar 2022 ein allgemeines Widerrufsrecht zugunsten des Versicherungsnehmers aufgenommen.

Die neuen Bestimmungen aus Art. 2a und 2b des revidierten VVG sehen zusammengefasst vor, dass der Versicherungsnehmer seinen Antrag zum Abschluss des Vertrags oder die Erklärung zu dessen Annahme innert 14 Tagen schriftlich widerrufen kann. Ein solcher Widerruf bewirkt, dass der Antrag zum Vertragsabschluss oder die Annahmeerklärung des Versicherungsnehmers von Anfang an (ex tunc) unwirksam ist. Die Parteien müssen bereits empfangene Leistungen zurückerstatten (zum vollen Wortlaut von Art. 2a und 2b VVG vgl. den offiziellen Gesetzestext).

Eine viel diskutierte Problematik im Zusammenhang mit dem Widerrufsrecht ist das damit einhergehende Missbrauchspotential. So wäre es theoretisch denkbar, dass ein Versicherungsnehmer im Hinblick auf eine geplante Aktivität (z.B. Ferien) einen Versicherungsvertrag abschliesst, diesen aber nach unbeschädigtem Überstehen derselben innert der 14-tägigen Frist widerruft. Hätte sich hingegen das schädigende Ereignis verwirklicht, hätte der Versicherungsnehmer selbstverständlich den Vertrag nicht widerrufen.

Lösungsmöglichkeiten

Zumal das neue Widerrufsrecht grundsätzlich nicht einseitig zulasten des Versicherungsnehmers abgeändert werden darf (Art. 98 VVG), stellt sich sowohl für Versicherungsunternehmen als auch Versicherungsnehmer die Frage, welchen Spielraum dieses sogenannte «teilzwingende» Widerrufsrecht den Versicherungsunternehmen bietet, um dem Missbrauchspotential zu begegnen (im Falle von Kredit- oder Kautionsversicherungen, soweit es sich um Versicherungen von beruflichen oder gewerblichen Risiken handelt, bei Transportversicherungen und Versicherungen mit professionellen Versicherungsnehmern ist das Widerrufsrecht hingegen nicht teilzwingend ausgestaltet; Art. 98a VVG).

In ökonomischer Hinsicht mag der Gedanke naheliegend sein, dass das Versicherungsunternehmen infolge des Widerrufs vom Versicherungsnehmer eine Entschädigung fordert. Dem steht aber im Weg, dass das Widerrufsrecht von Gesetzes wegen entschädigungsfrei ist (Art. 2b Abs. 3 Satz 1 VVG) und ein pro rata-Prämienanspruch des Versicherungsunternehmens – im Unterschied zu anderen Rechtsordnungen – nicht vorgesehen ist. Zwar sieht das neue Widerrufsrecht vor, dass die Parteien bereits empfangene Leistungen zurückzuerstatten haben (Art. 2b Abs. 2 VVG). Der Fokus dieser Bestimmung liegt indes auf der Rückerstattung der Prämie. Der bloss abstrakt genossene Versicherungsschutz ist gemäss der Lehre keine rückerstattungsfähige Leistung nach dem Wortlaut des Gesetzes. Nur Kosten für besondere Abklärungen, welche das Versicherungsunternehmen in guten Treuen im Hinblick auf den Vertragsabschluss vorgenommen hat, sind nach Massgabe der Billigkeit erstattungsfähig (Art. 2b Abs. 3 Satz 2 VVG). Zu denken ist etwa an kostspielige ärztliche oder technische Untersuchungen. Im Grundsatz ist daher davon auszugehen, dass das Versicherungsunternehmen vom Versicherungsnehmer, nachdem dieser vom Widerrufsrecht Gebrauch gemacht hat, keine Entschädigung, Konventionalstrafe oder dergleichen verlangen darf.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass das Versicherungsunternehmen die Laufzeit des Versicherungsvertrags auf weniger als einen Monat begrenzt. Dann entfällt das Widerrufsrecht des Versicherungsnehmers (Art. 2a Abs. 4 VVG). Gerade bei kurzfristigen Verträgen mag dies von Interesse sein. So kann verhindert werden, dass ein Versicherungsnehmer eine Art «Instant-Versicherung» im Hinblick auf ein unmittelbar bevorstehendes Risiko gratis abschliesst, indem er sie sogleich nach nicht verwirklichtem Risiko widerruft. In vielen Fällen wird aber ein längerfristiger Versicherungsvertrag gewünscht sein. Dann wird sich unweigerlich die Frage stellen, inwiefern die Option einer automatischen Verlängerung des zunächst auf weniger als einen Monat befristeten Versicherungsvertrags den teilzwingenden Charakter des Widerrufsrechts (s.o.) verletzen würde. In der Lehre wird davon nicht ausgegangen. Stattdessen beginne das Widerrufsrecht ab erreichter Monatslaufzeit. Es wird sich weisen müssen, ob diese Ansicht vor Gerichten standhält bzw. wie eine derartige Prolongationsklausel formuliert werden muss, damit dies sichergestellt ist. Auch fragt es sich, was die Unwirksamkeit «von Anfang an» gemäss Art. 2b Abs. 1 VVG bedeutet, wenn der Widerruf nach der Prolongation ausgesprochen wird: Tritt die Unwirksamkeit ab Anfang der Vertragsbeziehung überhaupt oder ab erreichter Monatslaufzeit (Art. 2a Abs. 4 VVG) ein? Geht man vom Aufleben der Widerrufsmöglichkeit eines zuerst auf weniger als einen Monat befristeten Versicherungsvertrags ab erreichter Monatslaufzeit aus, ist es meines Erachtens nur konsequent, auch die Widerrufswirkungen erst ab erreichter Monatslaufzeit eintreten zu lassen.

Als weitere Option ist denkbar, den Beginn der Versicherungsdeckung auf einen Zeitpunkt zu vereinbaren, ab welchem die gesetzliche Widerrufsfrist schon abgelaufen ist. Gerade in Konstellationen, in denen der Versicherungsnehmer nicht auf eine «Instant-Versicherung» angewiesen ist, erscheint diese Option als interessant. Eine solche Vorgehensweise erscheint aus meiner Sicht als gesetzeskonform, denn der Gesetzgeber hat den Beginn der Widerrufsfrist unabhängig davon ausgestaltet, ob der Versicherungsvertrag schon zustande gekommen ist oder nicht (Art. 2a Abs. 2 VVG). Wenn aber die Widerrufsmöglichkeit unabhängig vom Zustandekommen des Vertrags besteht, dann muss sie erst recht unabhängig vom Beginn des Deckungsschutzes sein. Es sind aber auch gegenteilige Argumentationen denkbar.

Zusammenfassung

Es zeigt sich, dass das Widerrufsrecht dem Versicherungsnehmer zwar zusätzlichen Spielraum verschafft, aber auch ein Missbrauchspotential birgt. Letzterem darf das Versicherungsunternehmen grundsätzlich nicht dadurch begegnen, dass es dem Versicherungsnehmer eine Entschädigungspflicht infolge des Widerrufs auferlegt. Bei weniger als auf einen Monat befristeten Versicherungsverträgen entfällt indes das Widerrufsrecht. Werden solche Verträge mit einer Prolongationsklausel versehen, beginnt die Widerrufsfrist wohl ab Erreichen der Mindestlaufzeit von einem Monat. Sodann erscheint es meines Erachtens als zulässig, die Deckungsperiode auf die Zeit nach abgelaufener gesetzlicher Widerrufsfrist zu verlagern.

Dr. John Trachsel

RA Dr. John Trachsel: Nach dem Abschluss des Master of Law im Jahr 2016 an der Universität Zürich doktorierte John Trachsel 2019 an derselben alma mater mit einer haftpflichtrechtlichen Dissertation. Seit John Trachsel ist seit 2017 in der juristischen Praxis tätig. Nach Stationen in der Justiz (Bezirks- und Obergericht Zürich) und Advokatur (Anwalt in einer Wirtschaftskanzlei) praktiziert er seit 2024 von Zürich aus als selbständiger Anwalt. Dem Haftpflicht- und Privatversicherungsrecht bleibt er nicht nur in der Praxis verbunden, sondern nebenberuflich auch im Rahmen seines Lehrauftrags zum Thema «Schaden» an der Universität Zürich.

Der vorliegende Beitrag stellt keinen Ersatz für eine Rechtsberatung dar, sondern ist Teil eines freien juristischen Meinungsdiskurses. Dementsprechend wird jegliche Haftung für die im Beitrag wiedergegebenen Meinungen abgelehnt.

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The new right of revocation of the policyholder leads to some uncertainties which are discussed by attorney-at-law Dr. John Trachsel in the following guest article.

The Problem

In contract law ever since the principle pacta sunt servanda (engl. contracts are to be complied with) applies which expresses the principle of contractual fidelity. To some extent, however, the Insurance Contract Code (ICC) opens the door to trial and error. As of 1 January 2022, a general right of revocation in favor of the policyholder has been added to the ICC.

The new rules of articles 2a and 2b of the revised ICC in summary provide that the policyholder may revoke their offer or acceptance to conclude the contract in written within 14 days. Such a revocation makes the offer or the acceptance to conclude the contract inviable from the very beginning on (ex tunc). Then, the parties have to reimburse each other benefits already received (for the full content of articles 2a and 2b ICC see the official text of the ICC).

A much-discussed problem is the potential of abuse that the right of revocation bears. Theoretically, it is thinkable that a policyholder concludes an insurance contract for an activity (i.e. vacation) and, having gotten through the activity without any damage, revokes it within the 14-day-deadline. If, though, the damaging event had happened, of course the policyholder would not have revoked the contract.

Possible Solutions

As the new right of revocation in principle must not be changed one-sidedly to the detriment of the policyholder (article 98 ICC), this raises both for insurance companies as well as for policyholders the question, to which extent this so called “partially mandatory” right of revocation allows it to insurance companies to take measures against such potential of abuse (regarding credit- or deposit insurances, as far as insurances of professional or commercial risks are concerned, regarding transport insurances and insurances with professional policyholders, the right of revocation is not partially mandatory; article 98a ICC).

For economic reasons, the insurance company may want to demand compensation from the policyholder as a result of the revocation. However, against this approach speaks the fact that the right of revocation is free of compensation by law (article 2b para. 3 sentence 1 ICC) and that – else than in other legal systems – the insurance company is not entitled to a pro rata-premium. Although the new right of revocation provides that the parties have to reimburse benefits already received from each other (article 2b para 2 ICC), this provision focusses on the reimbursement of the premium. The abstract insurance cover, according to the legal doctrine, is not considered as a reimbursable benefit. Just costs for special examinations that the insurance company has arranged in good faith with regard to the contract conclusion are reimbursable in accordance with equity (article 2b para. 3 sentence no. 2 ICC). These may be, for instance, costly medical or technical examinations. In principle however, the insurance company must not claim compensations, penalties or similar from the policyholder who has made use of their right to revoke.

Another possibility is that the insurance company limits the term of the insurance contract to less than one month. Then, there is no right of revocation (article 2a para 4 ICC). Especially regarding short-term contracts this may be interesting. Like this, it can be prevented that a policyholder concludes some sort of “instant-insurance” with regard to an imminent risk for free by revoking it after the risk has not materialized. But in many cases a longer-term insurance contract may be asked for. In that case, inevitably the question arises whether the option of an automatic prolongation of an initially to less than a one month-term limited insurance contract may violate the partially mandatory nature of the right of revocation (see above). The legal doctrine does not think so. It remains to be awaited whether courts share this view resp. how such prolongation-clauses have to be formulated to make sure that this is the case. Another question is what the invalidity “from the beginning on” according to article 2b para. 1 ICC means if the revocation is declared after the prolongation: Does the invalidity take effect from the very beginning of the contractual relationship on or at the point in time when the duration of one month was reached (article 2a para 4 ICC)? Considering that the right to revoke an initially to less than a one month-term limited insurance contract started to exist when the contract-duration of one month was reached, in my opinion it is only consequent to also let the revocation take effect at the point in time when the duration of one month was reached.

Another option is that the parties agree to let the insurance cover start at a point in time after the statutory revocation period has already expired. Especially in situations where the policyholder does not need an “instant-insurance” this option is interesting. In my view, such an approach is legal, as the legislator let the revocation period start irrespective of whether the insurance contract has already been concluded or not (article 2a para. 2 ICC). If even the possibility to revoke is independent of the conclusion of the contract, all the more this possibility has to be irrespective of the start of cover. But other reasonings are thinkable too.

Summary

The right to revoke gives to the policyholder more freedom but also bears a potential of abuse. The insurance company cannot address the latter by imposing on the policyholder an obligation to compensate because of the revocation. However, regarding insurance contracts that are limited to a period of less than one month there is no right to revoke. If such contracts include an option of prolongation, the revocation period may well start when the minimum duration of the contract of one month is reached. Furthermore, in my view it is legal to let the insurance cover start at a point in time after the statutory revocation period has already expired.

Dr. John Trachsel

RA Dr. John Trachsel: After completing his Master of Law in Jahr 2016 at the University of Zurich, John Trachsel obtained his doctorate at the same alma mater in 2019 with a dissertation on tort law. John Trachsel has been practicing law since 2017. After working in the judiciary (District and High Court of Zurich) and the advocacy (attorney-at-law in a business law firm), he has been practicing as an independent attorney-at-law from Zurich since 2024. He remains committed to liability law and private insurance law not only in practice, but also as a part-time lecturer on the subject of “Damage” at the University of Zurich.

This article is not a substitute for legal advice, but is part of a free legal discourse of opinion. Accordingly, any liability for the opinions expressed in this article is excluded.

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Vor zwei Jahren hatte ich das Privileg, meine Masterthesis zum Thema «Versicherungsbroker der Zukunft» zu schreiben. Die Reaktionen auf meine Arbeit und das Interview mit Binci Heeb waren überwältigend und inspirierend. Eine der wichtigsten Erkenntnisse meiner Arbeit war, dass Broker sich aktiv auf ihre Zukunft vorbereiten müssen, und dabei wurde besonders ein Investment in Aus- und Weiterbildung als entscheidend erachtet.

Experten betonten, dass Broker sich kontinuierlich weiterbilden müssen, um den kommenden Herausforderungen gerecht zu werden. Die befragten Experten nannten Investitionen in Wissen und Ausbildung als zentrale Massnahmen zur Vorbereitung auf die Zukunft. Es wurde deutlich, dass in Fachwissen und Ausbildung investiert werden muss. Das Standardgeschäft wird künftig verstärkt über Insurtechs (digitale Broker/Vergleichsplattformen) oder direkt durch die Versicherer digital abgewickelt. Klassische Broker werden sich vermehrt auf individuelle Geschäfte und Nischen fokussieren. Diese Veränderungen erfordern eine proaktive Anpassung und Weiterbildung der Broker, um in einem sich wandelnden Markt bestehen zu können.

Ernüchterndes Bild

Die Analyse der aktuellen Aus- und Weiterbildungsangebote im Brokermarkt zeigte jedoch ein ernüchterndes Bild. Obwohl es einige Fortschritte gibt, wie die Möglichkeit, im Fachausweis die Vertiefung Broking zu wählen, oder Angebote wie das CAS Insurance Broking an der ZHAW und das Insurance Broker Management Seminar an der Universität St. Gallen, gibt es noch einen deutlichen Bedarf. Eine gute Übersicht bietet auch die Website der SIBA.

Besonders für Quereinsteiger und auf Stufe Sachbearbeiter gibt es keine Angebote. Diese sind aus meiner Sicht aber essenziell, um dem Fachkräftemangel und dem internen Ausbildungsaufwand bei Brokern zu begegnen. Verschiedene Feedbacks bestätigten diesen Bedarf, und da ich mich der Brokerwelt verbunden fühle und gerne unterrichte, habe ich diese Herausforderung angenommen.

In Zusammenarbeit mit der Fachschule Wirtschaft und Informatik FSWI – einer modernen, praxisnahen, flexiblen Schule in Winterthur, haben wir den perfekten Ort gefunden. Da sie ebenfalls grosses Interesse hatten, sich in diesem Bildungsfeld zu engagieren, entstand der Lehrgang «Sachbearbeiter:in Broking» Bereits im November 2024 starten wir mit dem ersten Durchgang. Der Lehrgang findet vor Ort oder wahlweise im Fernunterricht statt, ist praxisorientiert und wird von branchenerfahrenen Dozenten geleitet. Ziel ist es, motivierte Personen aus und für die Brokerwelt zu befähigen, sich in dieser zukunftsfähigen Branche einzubringen.

Weiterbildung zum Sachbearbeiter

Die berufliche Weiterbildung zum Sachbearbeiter oder zur Sachbearbeiterin Versicherungsbroking ermöglicht die praktische Anwendung von Grundlagen im Versicherungswesen mit speziellem Fokus auf die Welt der Broker. Während der Ausbildung erhält man Einblicke in den Versicherungsmarkt und die Aufgaben der Versicherungsbroker. Man wird in der Erstellung und Bewertung von Versicherungsvergleichen, der Analyse und Kontrolle von Policen und Leistungsabrechnungen sowie der Erstellung von Präsentationen geschult. Zudem lernt man die wichtigsten rechtlichen Grundlagen und Haftungsrisiken kennen, die für Broker von Bedeutung sind. Diese praxisorientierte Weiterbildung bereitet die Teilnehmer optimal auf zukünftige Aufgaben bei einem Versicherungsbroker, Versicherer oder anderen Branchenakteuren vor.

Langfristig möchten wir das Weiterbildungsangebot für die Brokerwelt erweitern und dieser wichtigen und wertschöpfenden Branche auch im Bildungsbereich den verdienten Stellenwert zukommen lassen. Wir hoffen, dass wir mit diesem Angebot der Branche einen echten Mehrwert bieten können und freuen uns natürlich auch auf viele Anmeldungen.

Hier findet Ihr weiter Informationen zum Lehrgang und die Möglichkeit für ein Beratungsgespräch oder um Euch anzumelden.

Silvia Kljajic

Silvia Kljajic, vormals Canale, MSc Business Administration in Innovation Management, Dozentin und Lehrgangsleiterin Versicherungsbroking an der FSWI und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am IMI (Institut für Management und Innovation) an der FFHS. Bachelor of Arts mit Vertiefung Betriebliches Gesundheitsmanagement. Versicherungsfachausweis mit Vertiefung Unfallversicherung, Krankenversicherung und Versicherungsmedizin.
Silvia verfügt über mehrjährige Erfahrung in der Finanzwirtschaft mit Schwerpunkt Personen- und Sozialversicherungen. Bei einem national tätigen Versicherungsbroker war sie langjährig als Senior Fachspezialistin für Personenversicherungen tätig. Im strategischen Management für Vertriebsentwicklung des Unternehmensgeschäftes bei einer Versicherungsgesellschaft mit Fokus auf Ausgestaltung des Brokerkanal und Digitalisierungsmöglichkeiten aktiv. In den letzten Jahren hat sie ihre Rolle als Dozentin ausgebaut, am Aufbau und der Strukturierung von Lehrangeboten mitgearbeitet, praxisorientierte Forschungsprojekte durchgeführt sowie studentische Arbeiten betreut und Ergebnisse publiziert. Privat lebt Silvia Kljajic mit ihrer Familie in Winterthur, ist verheiratet und Mutter von zwei Töchtern.

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Für den Eigen- wie den Vermittlerkanal ist heute entscheidend, dass die Online-Anwendungen der Versicherer funktionieren, benutzerfreundlich und sicher sind. Doch immer wieder werden sie mit groben Fehlern lanciert. Crowdtesting durch externe Spezialisten kann Fehler vorab entdecken und helfen, sie noch vor der Lancierung zu beseitigen.

Noch ist für Agenturen und Berater unklar, wie sich die Digitalisierung des Vertriebs langfristig auf ihre eigenen Geschäftsmodelle auswirken wird. Wie der Swiss Insurance Monitor 2023 zeigte, können sich inzwischen mehr als 50 Prozent der Kunden vorstellen, ihre Versicherungsanliegen zukünftig ausschliesslich digital zu erledigen. Gleichzeitig besteht weiterhin eine hohe Präferenz für den persönlichen Kontakt, insbesondere für die individuelle Beratung, die Berechnung von Offerten und Vertragsänderungen.

Die Internetseiten der Versicherer nehmen dabei in jedem Fall eine zentrale Rolle ein. Sie geben Interessenten – beispielsweise nach einer Google-Suche – einen ersten Überblick über den Anbieter und sein Portfolio. Dazu stellen sie die aktuellen Produktbeschreibungen und Versicherungsbedingungen bereit, zudem Online-Rechner für eine erste Kalkulation der Prämie. Viele Versicherer listen zusätzlich ihre regionalen Vertriebspartner auf, gelegentlich komfortabel in einer interaktiven Kartenansicht und mit direkter Kontaktmöglichkeit.

Xebia: Funktionsfehler vor Lancierung beseitigen

Entsprechend wichtig sind für den Geschäftserfolg und die Reputation aller Beteiligten – den Eigen- wie den Vermittlerkanal –, die Funktionalität, Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit der Web-Anwendungen. Doch nach einer Lancierung stellt sich immer wieder heraus, dass sie grobe Funktionsfehler enthalten. Dazu gehören tote Links inklusive E-Mail-Verlinkungen, nicht funktionierende Formularfelder für Produkt- und Kontaktanfragen, aber auch Abbrüche bei Bestellvorgängen, wenn etwa an sich korrekte Eingaben abgelehnt werden. Das kann dazu führen, dass ein Interessent entnervt zum nächsten Anbieter wechselt, der im Internet immer nur einen Klick entfernt ist, sich aber auch um seine persönlichen Daten sorgt.

Für die Entwicklung und Lancierung der Online-Anwendungen sind bei den Versicherern typischerweise die IT-Abteilungen verantwortlich. Sie sind allerdings meist schon mehr als genug ausgelastet, manchmal auch ein wenig «betriebsblind». Wer eine Anwendung entwickelt und immer wieder verfeinert hat, sieht sie nicht mit den Augen eines späteren Nutzers und übersieht manchmal das vermeintlich Offensichtliche. Die ideale Ergänzung ist daher eine externe Qualitätsprüfung: Sogenanntes Crowdtesting, das spezialisierte Anbieter wie Xebia anbieten und typischerweise innerhalb von drei Tagen umsetzen. Das ist entscheidend, weil es zwischen der – oft verspäteten – technischen Fertigstellung einer neuen Online-Anwendung und der geplanten Lancierung immer knapp wird.

Perspektive des Interessenten vorwegnehmen

Beim klassischen Crowdtesting handelt es sich um einen ausgelagerten Massentest durch eine grössere Menge an Erstnutzern, was der Methode ihren Namen gab. Bei der Variante, die für die Versicherer sinnvoll ist, testen nur wenige externe Spezialisten. Sie suchen gezielt und systematisch nach Programmierfehlern («Bugs») und anderen Schwachstellen und können der internen IT-Abteilung eine schnelle, kompetente Rückmeldung geben. Das stellt für Versicherer wie ihre Vertriebspartner sicher, dass zum Marktstart alles funktioniert.

Für die Anbieter, also die Versicherer, ist wichtig: Crowdtesting ersetzt nicht das reguläre Testing, bei dem auch Zugriffe auf die Datenbank, Speicher-Management und andere Aspekte überprüft werden. Dafür braucht es erweiterte Zugriffsrechte, weshalb es weiterhin bei der internen IT-Abteilung und bei allfälligen technischen Partnern am besten aufgehoben ist. Externes Crowdtesting ergänzt das mit einer vorgezogenen Nutzerperspektive und unterstützt typischerweise das Produktmanagement und die Marketingleitung.

Die spezialisierten externen Testpersonen konzentrieren sich dabei, anders als die internen Abteilungen, nicht nur auf das gewünschte, ideale Verhalten eines Nutzers («Happy Path»), wie es in Customer- bzw. User-Journeys geplant wird. Stattdessen gehen sie methodisch das wahrscheinliche Nutzerverhalten und die Reaktion der Anwendung auf häufige Sonderfälle, erwartbare Irrtümer und Fehler durch. Zum Beispiel: Ein Interessent ist abgelenkt und verwechselt deshalb Formularfelder oder nutzt Zeichen in Personen- oder Ortsnamen, die korrekt, aber in der Anwendung blockiert sind und damit den weiteren Fortgang unmöglich machen. Die Tests dafür erfolgen sowohl manuell als auch softwarebasiert.

Schnelle Fehlerbeseitigung vor der Lancierung

Beim externen Crowdtesting stellen sich teilweise sehr grundlegende Fehler heraus, etwa falsch verlinkte Produktdokumentationen oder Additionsfehler im Online-Prämienrechner. Sie lassen sich aber meist noch kurzfristig beseitigen. So kann die Lancierung trotzdem wie geplant erfolgen. Nicht geeignet ist die Methode zum Testen von völlig neuen oder sehr komplexen Systemen. Das muss innerhalb des Projektes erfolgen. Dagegen bietet sie sich für die Neueinführung, Migration oder Erweiterung einer Anwendung, einer Webseite oder eines Webshops an – als finale Qualitätskontrolle vor dem Markteintritt.

Für die Broker als bedeutende Beratungs- und Vertriebspartner der Versicherer zahlt es sich aus, wenn «ihr Anbieter» sich online makellos präsentiert. Interessenten werden korrekt vorinformiert, das Vertrauen in den Versicherer und seine Angebote gestärkt – und die Weiterleitung zum individuellen Beratungs- und Verkaufsgespräch funktioniert einfach. Soweit Agenturen und Berater eigene Internetseiten betreiben, gilt all das natürlich ebenso. Auch hier geht dem persönlichen Kontakt meist ein Online-Interaktion voraus, die bereits darüber entscheidet, ob der Interessent sein Anliegen weiterverfolgen möchte.

Tobias Hildebrand, Business Unit Manager Product Quality bei Xebia in Zürich.

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Erst seit neun Monaten bereichert Christof Tremp mit seiner Firma InsurShift die Versicherungswirtschaft. thebroker fragt, weshalb er den Sprung ins kalte Wasser gewagt hat und mit welchen Problemen eine neu gegründete Unternehmensberatung heute zu kämpfen hat.

thebroker spricht mit Christof Tremp, Founder & Managing Director von InsurShift.

Christof Tremp, bevor sie ihre eigene Firma InsurShift gründeten, haben Sie fast 16 Jahre lang bei Zurich Insurance Company Ltd. und fast fünf Jahre bei Generali gearbeitet. Weshalb kam der Wunsch nach Selbständigkeit?

Als Ingenieur strebe ich danach, systemische Lösungen zu schaffen, die nachhaltig die Zielerreichung unterstützen. Diese Vorgehensweise half mir in meinen 21 Jahren in der Versicherungsbranche, um in verschiedenen Bereichen Veränderungen umzusetzen, die noch immer Bestand haben oder als Fundament für weitere Entwicklungen dienten. Meine Leidenschaft und Erfahrung möchte ich mit InsurShift nun auch anderen Teams zur Verfügung stellen.

Wie schwierig war es eine neue Firma zu gründen?

Es braucht natürlich einen gewissen Mut, nach vielen Jahren der Festanstellung mit einem garantierten Lohn, den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen. Aber die Voraussetzungen stimmen: Wir haben mit unserem Angebot die richtige Positionierung und verfügen über ein Netzwerk von Personen, die unser Angebot gerne nutzen möchten. Gleichzeitig fallen administrative Aufgaben an, wie beispielsweise der Marktauftritt, die Implementierung eines CRM-Systems und der Abschluss von Versicherungen. All dies ist nicht schwierig, erfordert jedoch Struktur, Disziplin, Ausdauer und eine positive Einstellung.

Können Sie nach neun Monaten bereits sagen, dass der Schritt in die Selbständigkeit richtig war?

Ich übernehme gerne Verantwortung, schätze Freiheit und bin motiviert, Lösungen zu entwickeln, die vielen Menschen die Arbeit erleichtern. Mit meinem eigenen Unternehmen kann ich all diese Kriterien noch besser umsetzen. Deshalb ist meine Antwort ja, obschon wir uns noch in der Aufbauphase befinden und es deshalb noch zu früh ist, um ein Fazit zu ziehen.

Sie studierten Bauingenieur an der ETH Zürich. Wie kam es, dass sie in die Versicherungsbranche wechselten?

Die Projektarbeit als Ingenieur hat mir immer viel Freude bereitet. Gleichzeitig hatte ich schon damals eine Affinität zur Informatik.

Als die Zurich Versicherung damals ein Trainee-Programm in Wirtschaftsinformatik anbot, hat mich das sofort angesprochen. So bin ich in die Versicherungsbranche eingestiegen. Mein Herzblut für den «Purpose» unserer Branche hat sich mit zunehmender Erfahrung entwickelt und gibt mir heute viel Energie für meine Arbeit. Zusätzlich schätze ich sehr die enge Zusammenarbeit und den regen Austausch mit den vielen Menschen.

Welche Teile der Versicherungsindustrie unterstützt InsurShift?

Da gibt es keine Grenzen, wir nehmen uns der gesamten Wertschöpfungskette an, allen Vertriebskanälen, Privat- & Unternehmensversicherungen, Erst- & Rückversicherungen.

Im Zentrum unserer Tätigkeit steht allerdings die Veränderung in all ihren Facetten. Um diese umzusetzen, kommen wir mit unserem erprobten Ansatz ins Spiel. Dazu gehören Analysen zur Identifizierung grosser Hebel und Opportunitäten, die Definition von Strategien, Transformationen, Roadmaps und Innovationen sowie die Umsetzung, einschliesslich Change Management. Je nach Bedarf können wir dabei die Führung übernehmen, unterstützend tätig sein oder beratend.

Mit ihrer Firma InsurShift wollen sie die Zukunft der Versicherungsbranche gestalten und einen «Shift» in Richtung Innovation und Kundenzufriedenheit bewirken. Wie gelingt ihnen dies?

Jede Aufgabe beginnt mit dem Verständnis der Situation. Anschliessend verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, welcher die Ziele der Kunden signifikant und nachhaltig beeinflusst. Dazu «bekämpfen» wir nicht die Symptome, sondern setzen bei der Ursache an. Entsprechend der SIPOC-Methode optimieren wir nicht nur Prozesse, sondern berücksichtigen auch die «Inputs» und überarbeiten die «Outputs», entsprechend den Kundenbedürfnissen.

Bezüglich Innovation sind wir davon überzeugt, dass der Schlüssel nicht nur darin liegt, die Technologien im Detail zu kennen, sondern vor allem das Kerngeschäft zu verstehen und mit analytisch, konzeptionellem Abstraktionsvermögen neue Modelle zu artikulieren. Genau darin liegt unsere Stärke und so entsteht Innovation, welche zu höherer Kundenzufriedenheit und letztendliche Erfolg führt.

Es gibt immer wieder Projekte, die aufgrund einer Vielzahl von Problemen scheitern. Damit dies nicht geschieht hat InsurShift den CARE-Ansatz entwickelt. Worum handelt es sich dabei?

Unternehmen wollen profitables Wachstum, was oft bedeutet, dass die Mitarbeitenden immer mehr leisten müssen. CARE bedeutet, dass wir diese Menschen unterstützen, ihre Ziele leichter zu erreichen. Unser Vorgehen ist CONVENIENT für den Auftraggeber, dabei sind wir ANALYTISCH und schaffen RESILIENTE Lösungen mit unserer EXPERTISE.

Unterstützung erhält InsurShift von drei interessanten Personen. Deepak Bansal ist Founder MQ Learning Ethical Tech Lab. Welche Art von Unterstützung erhalten sie von ihm?

Alle unsere Partner verfügen über langjährige Erfahrung in der Versicherungsbranche und haben zahlreiche Veränderungen erfolgreich umgesetzt. Darüber hinaus stehen sie voll hinter unserem CARE-Ansatz für unsere Kunden und deren Teams. Ich bin äusserst dankbar, dass ich mich auf sie verlassen kann, wenn bei Kunden spezielle Expertise oder zusätzliche Kapazität gefragt ist.

Deepak hat mich besonders stark unterstützt beim Aufbau von InsurShift. Mit seinem breiten Horizont, teilweise aus seinem Philosophie-Master, und seiner analytischen Brillanz, kann er Themen auf neue Weise beleuchten, wodurch bessere Lösungen entstehen.

Dr. Achim Dinge ist Director Claims Non-Life bei Generali. Kennen sie sich von ihrer Zeit bei Generali und wie hilft er ihnen?

Achim hat mich damals bei Generali eingestellt, um das CRM einzuführen. Er ist ein grosser Menschenfreund und mit seiner intellektuellen Raffinesse kann er Situationen äusserst klar erfassen und artikulieren. Sein Beitrag war massgeblich für die Entstehung unseres klaren CARE-Ansatzes.

Schliesslich haben sie mit Lukas Stricker, Leiter der Weiterbildung am Institut für Risk & Insurance an der ZHAW eine dritte Person, mit der sie zusammenarbeiten. Worin werden sie von ihm beraten?

Lukas zählt zu den Top-Experten im internationalen Firmenkundengeschäft. Mit seinem aussergewöhnlich scharfen Verstand und der engen Verbindung zur ZHAW ist er bei sehr vielen Themen stets einen Schritt voraus. Für uns ist er ein wahrer «Luxus-Joker».

Es erfüllt mich mit Stolz und Glück, solch aussergewöhnliche Partner an meiner Seite zu wissen.

Sie sagen, dass eine radikale Neustrukturierung des Onboardings zu signifikanten operativen Gewinnen führen kann. Nämlich wie?

Auf LinkedIn teile ich viele Grobkonzepte. Beim Onboarding ist es wichtig, das Thema viel breiter zu betrachten. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Praxisbezug, der die Definition von Sales Excellence integriert. Dabei erleichtert eine gut umgesetzte Digitalisierung die Ausbildung erheblich. Zudem werden die Verkaufsleiter eng eingebunden, was sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt. Falls erforderlich, sollten auch die Vergütung und das Operating Model angepasst werden. Wenn dieses Thema entsprechend angegangen wird, stellt es einen der größten Hebel in der Vertriebstransformation dar.

Christof Tremp, ein Experte für erfolgreiche Transformationen in der Versicherungsindustrie, ist Gründer und Managing Director von InsurShift. Im Mittelpunkt seiner Beratungstätigkeit steht der CARE-Ansatz für die Mitarbeitenden. Es geht darum, dass sie ihre stetig steigenden Vorgaben einfacher erreichen, was auch zum Wohlbefinden beiträgt. Dies basiert auf der tiefen Überzeugung, dass von der Mitarbeiterzufriedenheit alle profitieren, einschliesslich des Unternehmens und der Aktionäre.

Die Buchstaben CARE stehen für den gesamtheitlichen Ansatz von InsurShift: CONVENIENT für die Kunden werden mit ANALYTISCHEN Methoden RESILIENTE Lösungen entwickelt fundiert auf tiefer und breiter EXPERTISE. Dabei werden die neuesten Technologien integriert, wobei die eigentliche Innovation und somit der Erfolg daraus entstehen, dass Christof die Stakeholder eng einbindet und mit seinem Abstraktionsvermögen die gesamte Wertschöpfungskette sowie die aktuellen Kundenbedürfnisse berücksichtigt.

Bei der Umsetzung agiert er effizient und effektiv, wodurch Veränderungen in der Organisation verankert und die Benefits sichergestellt werden.

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Der Einsatz von KI im Arbeitsalltag geht oft mit Sorgen vor Kontrollverlust oder gar vor dem Wegfall des Arbeitsplatzes einher. Dabei gibt es für das digitale Marketing innovative und ausgereifte Lösungen, die die Menschen nicht ersetzen, sondern ihnen den Arbeitsalltag erleichtern. Die Technologie steht den Teams dabei wie ein Assistent zur Seite.

Roger Gatti ist Head of Product beim Marketing-Analytics-Unternehmen Nexoya AG in Zürich und wirft einen Blick in die innovative Schweizer Versicherungslandschaft. Zwei Beispiele aus der Praxis zeigen, wie KI Marketingabteilungen befähigt, komplexe Werbekampagnen mit einer grossen Zahl digitaler Kanäle optimal zu steuern und dadurch das bestmögliche Ergebnis aus den Budgets herauszuholen: Das digitale Marketing der Generali Schweiz erzielte in nur drei Monaten 72 Prozent mehr Conversions und 38 Prozent mehr Starts des Prämienrechners. Beim Versicherer Die Mobiliar waren es sogar über 50 Prozent.

Digitale Werbung

Versicherungsunternehmen haben sich lange auf Werbung in traditionellen Kanälen wie Radio, Fernsehen oder gedruckten Medien verlassen. Das Direktmarketing erfolgt noch heute häufig über den klassischen Postweg. Doch die Welt wird immer digitaler, und die stark zunehmende Nutzung von mobilen Endgeräten wie Smartphones, Tablets oder Smartwatches in allen Altersgruppen verändert die Anforderungen an Versicherer dramatisch. Hinzu kommt die wachsende Konkurrenz durch neue Geschäftsmodelle, mit denen gut finanzierte Insure-Tech Start-ups und digitale Versicherungsplattformen aus der ganzen Welt auf den deutschen Markt drängen. Werbebudgets werden in dieser Situation eher gekürzt als aufgestockt und gleichzeitig steigen die Erwartungen des Managements an die Ergebnisse – der Druck in den Marketingabteilungen wird grösser.

Strategie und Kanäle auf dem Prüfstand

Um bestehende Kunden zu binden und neue zu überzeugen, überdenken immer mehr Marketingverantwortliche ihre Kommunikationsstrategie genauso wie die eingesetzten Instrumente und bespielten Kanäle. Für eine gute Marketing-Performance ist es entscheidend, nah an den Bedürfnissen der Zielgruppen zu sein. Immer mehr Teams tüfteln daher an digitalen Strategien, entwickeln personalisierte Content-Formate, nehmen neue digitale Kanäle in ihr Portfolio auf, testen User Experience und innovative Technologien, um ihre Zielgruppen effektiv zu erreichen. Das Ziel ist es, eine moderne und digitale Marke zu etablieren, die das bestehende konservative Image verändern und innovativen Wettbewerbern die Stirn bieten kann.

In der Branche zeigt sich ein heterogenes Bild: Die einen Versicherer begnügen sich damit, für analoge Werbeträger entwickelte Inhalte auch digital als PDF-Dokument anzubieten. Andere haben bereits neue Technologien wie KI in ihre Prozesse integriert, um mithilfe von Chatbots Fragen der Nutzer rund um die Uhr in Echtzeit beantworten zu können, bis hin zum Abschluss neuer Verträge. Oder sie nutzen KI dazu, ihre digitalen Aktivitäten zu optimieren. Denn der digitale Werbemarkt wächst schnell und wird immer dynamischer. Diese Entwicklung eröffnet Werbetreibenden ständig neue Chancen, zum Beispiel in Form neuer Kanäle, die sie in ihre Kampagnen integrieren können.

Je mehr Kanäle bespielt werden, desto anspruchsvoller wird das Management der digitalen Multi-Channel-Kampagnen. Wegen der hohen Komplexität der Daten und ihrer fehlenden Harmonisierung beanspruchen Datenanalyse und manuelle Kampagnenoptimierung viel Zeit und sind anfällig für Fehler. Auf dieser Basis können Marketingverantwortliche lediglich eingeschränkte Entscheidungen darüber treffen, wo sie die Ressourcen am besten einsetzen. Zu viele Entscheidungen fallen aufgrund von Annahmen und nicht auf Basis von verlässlichen Daten. Eine weitere Herausforderung ist die Verwaltung der Budgets, wenn diese über immer mehr Kanäle gestreut werden. Die Folgen sind ein begrenzter Einblick in die Leistung der einzelnen Kampagnen und deren Auswirkung auf den Gesamtumsatz, oft nicht zielgenaue Budgetzuweisungen, verpasste Möglichkeiten, nicht optimal eingesetzte Ressourcen und ein nicht ausgeschöpftes Potenzial.  

KI als Co-Pilot für komplexe Prozesse

Um diese komplexe Situation erfolgreich zu managen und den Umsatz zu maximieren, sollten Versicherungsunternehmen ihr Werbebudget möglichst effizient auf die verschiedenen Aktivitäten verteilen. Gefragt ist eine smarte Lösung, die die Performance von Kampagnen optimiert und einen höheren Return on Investment über mehrere Kanäle hinweg erzielen kann. Viel Potenzial bieten in dieser Situation Plattform-Lösungen, die auf KI basieren. Sie können das Performance-Marketing wie ein Co-Pilot bei hochkomplexen Prozessen unterstützen. Die Technologie kann viele Daten – auch historische – in kurzer Zeit analysieren, Muster erkennen, Vorhersagen berechnen und helfen, Transparenz zu fördern und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Der grösstmögliche Nutzen liegt dabei in der kanalübergreifenden Budgetallokation auf Kampagnenebene. Denn eine gute Leistung scheitert häufig daran, dass die Budgets zu statisch sind. Zudem macht eine Channel-orientierte Budgetverteilung es unmöglich, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.

Generali Schweiz steigerte die Starts des Prämienrechners um 38 Prozent

Für die Generali Schweiz verbessert die KI-Technologie von Nexoya bereits seit fast vier Jahren die Effizienz im Performance-Marketing. Sie übernimmt die kanalübergreifende Budgetverteilung für Instagram, Facebook, Display&Video 360 und Display Ads bei Google. Mattia Lovallo, Digital Strategies and Campaign Management Expert der Generali Schweiz, sagt: «Wir waren auf der Suche nach einer Lösung, die es uns ermöglichen würde, dynamischer zu werden und uns kontinuierlich an die sich verändernden Bedingungen des Publishing-Markts anzupassen – Nexoya war genau, was wir gesucht haben.»

In der Praxis integriert die Lösung die Daten aus allen Werbekanälen. KI-Algorithmen untersuchen sie laufend auf Kampagnenebene und machen sie vergleichbar. Dabei wird unter anderem die Sättigung in den verschiedenen Kampagnen und Kanälen erkannt und verglichen. Das ist wichtig, da Kampagnen gewisse Sättigungseffekte zeigen. Unendlich mehr Budget bringt nicht automatisch eine unendlich gute Performance. Am Ende dieses Prozesses liefert die Plattform detaillierte Vorschläge für konkrete Budgetallokationen und Ziele, wie erwartete Kosten-pro-Prämienrechnerstart oder Kosten-pro-Offerte für jede einzelne Kampagne. Der Marketingverantwortliche behält die volle Kontrolle: Er entscheidet aktiv, ob er den Prozess vollautomatisiert durchführt, oder ob er die Vorschläge der KI vorab prüft und manuell annimmt oder ablehnt. Anschliessend schreibt die Nexoya-Lösung die festgelegten Budgets und Kampagnenziele automatisiert in die Kanäle zurück. Alle drei bis sechs Monate sorgt ein Rekalibrierungsprozess dafür, dass die Daten genau und relevant bleiben. Dieser umfassende Ansatz gewährleistet dem Marketing eine ganzheitliche Sicht.

Als Ergebnis erzielte das gemeinsame Projektteam von Generali Schweiz und Nexoya eine kumulierte Steigerung der Hard-Conversions um 72,5 Prozent und 38,44 Prozent mehr Starts des Prämienrechners – innerhalb von drei Monaten und sechs Optimierungsrunden und bei gleichem Budget. Darüber hinaus ermöglicht die KI-Technologie volle Transparenz über alle Kampagnen.

Die Mobiliar zählte 51 Prozent mehr Nutzer des Prämienrechners

Die Mobiliar ist die älteste private Versicherungs- und Vorsorgegesellschaft der Schweiz. Das Marketing wollte seine Leistung über mehrere Produktkategorien hinweg steigern. Für jede Kategorie bestanden Top- und Low-Funnel-Aktivitäten, die unterschiedliche Marketingziele verfolgten. Die Aufgabe bestand darin, diesen vielfältigen Marketing-Mix zu optimieren und gleichzeitig die operativen Kosten niedrig zu halten. Die wichtigsten Herausforderungen waren dabei: Das manuelle Tracking der Performance über Kanäle und Produkte hinweg, unterschiedliche Conversion-Werte für Produkte, manuelle Anpassungen von Budgets in Kampagnen und Top- versus Low-Funnel-Kampagnen. Das heisst, das Marketing wünschte sich eine Abdeckung des gesamten Spektrums ihres Funnels: Top-Funnel-Kampagnen mit Fokus auf «Produktseite angeschaut“» genauso wie Low-Funnel-Kampagnen mit Fokus auf «Prämienrechner Start».

Die Mobiliar hat in Zusammenarbeit mit Nexoya mehrere Produktkategorien optimiert. Die Flexibilität der Algorithmen bei der Berücksichtigung individueller Conversions-Werte ermöglichte es, verschiedene Produktkategorien in einem Optimierungsportfolio zu kombinieren. Darüber hinaus wurde jedem Schritt für jedes Produkt ein Conversions-Wert zugewiesen, was die Verbesserung des tatsächlichen Geschäftswerts erleichterte. Der Erfolg des Projekts hing zudem von der Fähigkeit ab, einen Mix aus verschiedenen Zielen zu optimieren. Nexoya schärfte die Kampagnen in Richtung Consideration im Mid-Funnel und tatsächliche Conversions im Low-Funnel. Das Ergebnis waren verwertbare Einblicke in die optimale Budgetzuweisung über alle Trichterstufen hinweg. Bevor die KI-Lösung im Einsatz war, erwies sich die wiederholende Anwendung von Budgetvorschlägen bei der regelmässigen Optimierung einer grossen Anzahl von Kanälen und Anzeigen-Sets als grosse Belastung für die Ressourcen.

Dank der automatisierten Budgetanwendung konnte Die Mobiliar ihre Marketingkanäle mit der KI-Lösung effizient und effektiv verwalten. Fabian Buser, Leiter Digitale Kampagnen und Conversions bei Die Mobiliar: «Im Mid-Funnel konnten wir in nur zwei Monaten 72 Prozent mehr erreichen und 51 Prozent mehr Nutzer berechneten die Prämie – das spricht für sich. Dank Nexoya hatten wir zudem einen sehr guten Einblick in unsere kanalübergreifenden Aktivitäten und konnten unsere Werbeausgaben kanal- und kampagnenübergreifend optimieren – so konnten wir uns mehr auf die kreative und strategische Seite unserer Kampagnen konzentrieren.» Die automatisierte Budgetzuweisung ermöglichte es, das Budget für all ihre Werbekampagnen automatisch anzupassen. Dies reduzierte die Fehlerquote. So konnte Die Mobiliar vermeiden, dass Teile des knappen Marketingbudgets in unwirksame Aktivitäten flossen.

Der Mensch bleibt wichtig und seine Daten geschützt

Beim Einsatz der Technologie steht spätestens mit der Ankündigung des Artificial Intelligence Act (AIA), eines Gesetzes der EU-Kommission zur KI, die Aggregation und Anonymisierung von Daten hoch im Kurs. Moderne Technologien wie anonymisierte Aggregationsmodelle und andere Analysen ermöglichen eine präzise Bewertung von Kampagnen, ohne die Privatsphäre der Nutzer zu beeinträchtigen. Dieser Paradigmenwechsel erfordert strategische Kalibrierung und drängt Werbetreibende dazu, transparente und vertrauenswürdige Analysetools einzusetzen. Bei der Nutzung von Nexoya beispielsweise spielen einzelne IDs keine Rolle, da die Lösung keine Endkundendaten liest und auch keinen Trackingpixel benötigt.

Und der Mensch? Die neuen Technologien machen Mitarbeitende im Marketing in absehbarer Zeit keinesfalls überflüssig. Spätestens wenn Kreativität gefragt ist, kommt die KI an ihre Grenzen und der Mensch ist gefordert. Er trifft zudem die Entscheidung, und zwar auf Basis der Informationen, die die KI ihm zuarbeitet, und mit all seiner Erfahrung. Mitarbeitende werden sich daher in die strategische Richtung entwickeln. Es geht darum, mit Unterstützung der KI Einsichten zu gewinnen und Opportunitäten zu erkennen. Die Aufgabe der Marketing-Teams wird es sein, diese Erkenntnisse kreativ einzusetzen, um strategische Entscheidungen zu treffen.

Roger Gatti, Head of Product, Nexoya AG

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Ein Todesfall in der Familie? Wenn jemand geht, so geht sehr viel mit ihm oder ihr. Um wenigstens den finanziellen Belastungen zu entfliehen, sollte eine Todesfallversicherung abgeschlossen werden. Dabei ist die Wahl der richtigen Todesfallversicherung nicht zu unterschätzen. Es gibt zahlreiche Dinge, die es dabei zu beachten gilt. Von der Berechnung der Todesfallversicherung, über die Wahl der Laufzeit bis hin zum Anbietervergleich und noch vielem mehr.

Dieser Artikel beleuchtet deshalb die sieben wichtigsten Punkte bei der Wahl der Todesfallversicherung. Er soll somit eine Hilfestellung für all diejenigen sein, die gerade vor der schwierigen Aufgabe stehen, sich für die richtige Versicherung zu entscheiden.

Punkt 1:  Die verschiedenen Arten von Todesfallversicherungen

In der Welt der Todesfallversicherungen gibt es verschiedene Optionen, die jeweils unterschiedliche Bedürfnisse und Situationen abdecken. In der Regel unterscheidet man drei Versicherungsvarianten: eine Todesfallversicherung mit konstanter Versicherungssumme, eine mit sinkender Versicherungssumme und eine mit steigender Versicherungssumme.

1. Konstante Versicherungssumme: Wie der Name bereits verrät, bleibt die Todesfallsumme im Laufe der Jahre immer gleich. Entsprechend sinkt oder steigt auch die Höhe der Versicherungssumme mit dem Alter nicht. Diese Versicherungsvariante ist besonders sinnvoll, wenn man die finanziellen Verpflichtungen der eigenen Familie abdecken möchte. Die monatlichen Prämien sind bei dieser Versicherungsoption etwas höher.

2. Steigende Versicherungssumme: Bei dieser Versicherungsvariante steigt die Versicherungssumme – und somit die monatlichen Prämien – langsam an. Im Todesfall wird bei dieser Versicherungslösung der Höchstbetrag ausgezahlt. Sinnvoll ist diese Versicherungsoption besonders, wenn eine Absicherung gewünscht wird, die mit der Vertragsdauer ansteigt, was besonders bei steigenden Verpflichtungen eine gute Lösung darstellt.

3.  Abnehmende Versicherungssumme: Im Gegenteil zur steigenden Versicherungssumme sinkt hier die Summe bis zum Höchstalter. Zusätzlich dazu gibt es am Ende der Laufzeit auch kein Kapital mehr. Eine solche Versicherungsoption ist bei sinkenden finanziellen Verpflichtungen sinnvoll, wie beispielsweise eine Hypothek, welche abbezahlt wird.

Punkt 2: Berechnung der Todesfallversicherung

Die genaue Berechnung der Todesfallversicherung ist ein zentraler Schritt bei der Auswahl dieser wichtigen Absicherung. Die Höhe der benötigten Versicherungssumme hängt von verschiedenen Faktoren ab:

• Finanzielle Verpflichtungen: Dies können bestehende Verbindlichkeiten wie Hypotheken, Darlehen oder Kreditkartenschulden sein. Die Versicherungssumme sollte ausreichen, um diese Schulden im Todesfall abzudecken und die Familie vor finanzieller Belastung zu schützen.
• Lebenshaltungskosten: Hier empfiehlt es sich, die festen monatlichen Ausgaben der Familie – einschliesslich Miete, Lebensmittel, Bildungskosten und medizinischer Versorgung – zu schätzen oder zu berechnen und mit der geschätzten Anzahl der Jahre, die die Familie finanziell unterstützt werden muss, zu multiplizieren.
• Zukünftige Bedürfnisse: Es sollten auf jeden Fall langfristige Ziele wie beispielsweise die Ausbildung der Kinder oder ein bevorstehender Ruhestand berücksichtigt werden. Eine angemessene Versicherungssumme sollte auch diese zukünftigen Bedürfnisse abdecken.
• Einkommensersatz: Ebenfalls ist es wichtig, zu wissen, wie viel Einkommen der Haushalt beim Ableben des Hauptverdieners oder der Hauptverdienerin verlieren würde. Nicht zu unterschätzen ist der Verlust derjenigen Person, die auf die Kinder aufpasst. Die Kinderbetreuung ist äusserst kostspielig. Die Versicherungssumme sollte in der Lage sein, diesen Einkommensverlust auszugleichen.
• Inflation und finanzielle Ziele: Auch die Inflation und mögliche langfristige finanzielle Ziele sollten im Blick behalten werden. Die Todesfallversicherung sollte die Kaufkraft der Familie über die Jahre hinweg erhalten.

Die genaue Berechnung der Todesfallversicherung kann komplex sein, da viele Faktoren zu berücksichtigen sind. Es empfiehlt sich deshalb, professionelle Beratung in Anspruch zu nehmen. Online gibt es die Möglichkeit, mit einem Rechner schon vorab eine ungefähre Zahl zu ermitteln.

Punkt 3: Die Laufzeit der Versicherung wählen

Die Wahl der geeigneten Laufzeit für die Todesfallversicherung sollte nicht leichtfertig getroffen werden. Der gewählte Zeitrahmen bestimmt die Laufzeit, in der der Versicherungsschutz aktiv ist, und beeinflusst den Zeitpunkt, zu dem die Versicherungssumme ausgezahlt wird.

Die familiäre Situation und das Alter sind relevante Aspekte für die Laufzeit – wenn jung und ledig, könnten weniger finanzielle Verpflichtungen bestehen, was eine kürzere Laufzeit rechtfertigen würde. Im Gegensatz dazu könnte eine längere Laufzeit angemessen sein, wenn Personen verheiratet sind oder Kinder haben.

Auch die beruflichen Pläne sollten in Betracht gezogen werden. Wenn erwartet wird, in den kommenden Jahren erhebliche Einkommenssteigerungen zu verzeichnen, könnte eine kürzere Laufzeit sinnvoll sein, da die finanzielle Situation dann möglicherweise stabiler wird.

Schliesslich sollte auch die Flexibilität einiger Versicherungsverträge in Erwägung gezogen werden. Grundsätzlich kann man eine Todesfallversicherung jährlich kündigen, auch wenn die Laufzeit länger ist. Diese Option kann sich als wertvoll erweisen, um auf mögliche Veränderungen in der Lebenssituation reagieren zu können.

Punkt 4: Prämien und Kostenstruktur

Bei der Wahl der richtigen Todesfallversicherung ist auch die Analyse der Prämien und Kostenstruktur zentral. Die Prämien, die für die Versicherung gezahlt werden müssen, haben langfristige Auswirkungen auf das finanzielle Budget und den erzielten Schutz.

Einige Versicherungen bieten gleichbleibende Prämien über die gesamte Laufzeit an, während andere gestaffelte Prämien haben, die im Laufe der Jahre variieren können.

Versteckte Gebühren oder zusätzliche Kosten sollten unbedingt vermieden werden. Es ist deshalb essenziell sich vorher über eventuelle Kosten in Zusammenhang mit Vertragsänderungen, Abbrüchen oder anderen Transaktionen zu informieren.

Punkt 5: Gesundheitsprüfung und Risikofaktoren

Versicherungsunternehmen verlangen eine Gesundheitsprüfung, um den Gesundheitszustand des Antragstellenden zu beurteilen. Vorbestehende medizinische Probleme, Rauchgewohnheiten, berufliche Risiken und Erbkrankheiten sind dabei wichtig.

Personen mit höherem Gesundheitsrisiko müssen mit höheren Prämien rechnen. In einigen Fällen können bestimmte Risiken dazu führen, dass der Versicherungsschutz eingeschränkt oder sogar ausgeschlossen wird.

Punkt 6: Zusätzliche Optionen und Riders

Beim Abschluss einer Todesfallversicherung stehen meist zusätzliche Optionen und sogenannte «Riders» zur Verfügung, wodurch die Versicherungspolitik an die individuellen Bedürfnisse angepasst werden kann.

Einige gängige zusätzliche Optionen umfassen:

• Unfalltod-Zusatzversicherung: Diese Option bietet eine zusätzliche Auszahlung im Falle eines Unfalltodes.
• Prämienbefreiung infolge von Invalidität: Die Prämienzahlung wird bei einer Invalidität vom Anbieter übernommen. Dadurch ist der oder die Versicherte von den monatlichen Prämienkosten befreit und geniesst weiterhin den vollen Versicherungsschutz, im Falle des Ablebens.
• Erwerbsunfähigkeitsrente – Rider: Falls es aufgrund von Krankheit oder Unfall zu einer Berufsunfähigkeit kommt, leistet dieser Rider eine zusätzliche Kapitalleistung und ist wie ein kleiner Lohnersatz zu verstehen.

Punkt 7: Anbietervergleich und Kundenbewertungen

Vor dem Abschluss einer Todesfallversicherung ist es wesentlich, einen umfassenden Anbietervergleich durchzuführen und Kundenbewertungen in Betracht zu ziehen. Unterschiedliche Versicherungsunternehmen bieten unterschiedliche Leistungen, Prämien und Servicequalitäten an.

Kundenbewertungen und Erfahrungsberichte bieten Einblicke in die Zufriedenheit anderer Versicherungsnehmenden mit dem jeweiligen Anbieter. Positive Bewertungen könnten auf einen zuverlässigen Kundenservice und eine reibungslose Leistungsabwicklung hinweisen. Negative Erfahrungen oder Beschwerden sollten ebenfalls beachtet werden, um mögliche Problemfelder frühzeitig zu identifizieren.

Vergleichsrechner und -tools können genutzt werden, um Prämien und Leistungen mehrerer Anbieter direkt gegenüberzustellen.

Fazit

Die Wahl einer Todesfallversicherung mag zwar oft mit Unbehagen einhergehen, trotzdem ist sie nötig, um die Familie und Angehörigen langfristig zu schützen. Um die richtige Todesfallversicherung zu finden, können einige Schritte vorgenommen werden. Ein ausgiebiger Vergleich der Versicherungsoptionen und der Anbieter sollte unbedingt unternommen werden, um den individuell passenden Versicherungsschutz zu finden.

Für erste Kalkulationen können Todesfall-Rechner genutzt werden und für tiefere Beratungen lohnt es sich, sich einen Fachexperten an die Seite zu holen, damit im Leistungsfall mit Sicherheit die erwartete Leistung eintrifft und Fehltritte vermieden werden.

Hanspeter Bauer

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Am 28. April 2023 publizierte thebroker den Artikel «Cicero: Was folgt auf das Gütesiegel für Versicherungsberatende?» In seiner Ergänzung nimmt Stephan Wirz, Mitglied der Geschäftsleitung der Maklerzentrum Schweiz AG, dazu Stellung. Er möchte Teile des Beitrags und darin stehende Zitate klarstellen.

Es besteht kein Zusammenhang mit Krankenkassenvermittlern und diese «zügeln ihr Portfolio auch nicht von A nach B» und haben demzufolge auch keine entsprechenden Schwierigkeiten. Art. 40 VAG unterscheidet zwischen einem an den Versicherer gebundenen und einem ungebundenen, im Interesse des Kunden tätigen, Versicherungsvermittler. Die Unterscheidung erfolgt aktuell noch aufgrund von rechtlichen oder wirtschaftlichen Kriterien i.S.v. Art. 183 AVO.

Gebunden und ungebunden

Gebunden ist beispielsweise i.S.v. Art. 183 Abs. 1 lit. a AVO, wer während eines Kalenderjahres Provisionseinnahmen mehrheitlich mit einem oder zwei Versicherungsunternehmen realisiert. Die finalen Provisionseinnahmen in einem Geschäftsjahr stehen häufig erst im Folgejahr fest, wenn die Superprovisionen für die Produktion des Vorjahres und Bestandesprovisionen für das Prämienvolumen im Vorjahr entrichtet wurden.
 
Der Versicherungsvermittler kann somit während des Jahres noch nicht mit Sicherheit wissen, ob er gebunden (ein sogenannter Agent) oder ungebunden (ein sogenannter Broker) ist und demzufolge im Auftrag des Versicherers (Agent) oder des Kunden (Broker) tätig ist. Die Konsequenzen sind jedoch schwerwiegend, da der Versicherer i.S.v. Art. 34 VVG für «seine» Agenten haftet, jedoch keine Haftung für Broker besteht. Der Firmenname gibt keinen Aufschluss darüber, da dieser frei gewählt werden kann und ein Brokerunternehmen beispielsweise aus wirtschaftlichen Gründen ein Agent sein kann. Der Registereintrag erfolgt i.S.v. Art. 43 VAG aufgrund einer Selbstdeklaration des Versicherungsvermittlers und kann sich somit nachträglich als falsch herausstellen.

Problematik betrifft das Privatkundensegment

Diese Problematik hat nichts mit der Krankenkassenvermittlung zu tun, sondern stellt sich grundsätzlich im ganzen Privatkundensegment, da sich Abschlussprovisionen im Gegensatz zu den im Firmenkundengeschäft verbreiteten Bestandesprovisionen nicht ohne weiteres auf verschiedene Versicherer aufteilen lassen, zumal insbesondere kleinere Unternehmen nicht mehrere Produktionsziele gleichzeitig realisieren können. Es handelt sich somit auch nicht um ein «Schlupfloch», sondern um eine systembedingte Problematik, die im Zeitpunkt der Entstehung des aktuell gültigen VAG noch nicht absehbar war, da sich die Branche erst in den Folgejahren entsprechend weiterentwickelt hatte.
 
Diese Schwierigkeit wird mit dem revidierten VAG behoben, da künftig auf die wirtschaftliche und rechtliche Bindung verzichtet und auf ein Treueverhältnis zwischen dem Versicherungsvermittler und dem Kunden abgestellt wird. Es ist jedoch noch zu klären, wann ein solches Treueverhältnis vorliegt, da sich auch diese Unterscheidung im konkreten Einzelfall als kompliziert herausstellen kann.

Stephan Wirz, Mitglied der Geschäftsleitung der Maklerzentrum Schweiz AG.

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